Uber llegó a romper los esquemas actuales de negocios. En este momento, la compañía está valuada en más de $60 mil millones de dólares, y crece día con día. Ésta fue una de las primeras empresas en aplicar de manera exitosa un servicio on-demand, es decir, servir al cliente en el momento exacto en que éste lo necesita.
Con el rápido crecimiento de Uber, los inversionistas vieron una oportunidad de mercado gigante, incluso llamaron al modelo "uberización", y aseguraron que era el futuro de todas las industrias. Así nacieron servicios similares en ámbitos de comida, lavandería, valet parking, suministro de gasolina, mensajería, y hasta paseo de perros. Sin embargo, después de un par de años de expectativa, los resultados demuestran que este modelo de negocios no es para todos.
La economía on-demand está basada en 3 pilares: inmediatez de la entrega, pasividad del consumo y costo fijo; todas características que se encuentran en el modelo de Uber. En el momento en que pides el servicio, una unidad es enviada a tu ubicación. Los costos son regularmente fijos (con la excepción de la tarifa dinámica, la cual, como ya explicamos, no es culpa exclusiva de la compañía). Finalmente, pasividad de consumo se refiere a la inhabilidad del cliente de elegir exactamente qué persona le ofrece el servicio; en el caso de Uber, la gente no elige a su chofer.
Después del boom de Uber, muchas otras compañías copiaron su modelo, pero aplicándolo a otros ámbitos: Wag! , un servicio que ofrece "paseadores de perros profesionales" para todas esas personas que quieren tener mascota pero no tienen tiempo para llevarla a dar la vuelta; Homejoy, un servicio de personas de limpieza; Shuddle, un servicio semejante a Uber pero para llevar a niños a la escuela o clases; Zirx, un servicio de valet parking; y la lista continúa. Todos estos negocios fueron financiados con millones de dólares en 2014 y 2015, pero con el paso del tiempo los inversores llegaron a la terrible conclusión de que no eran tan rentables como Uber. Algunos incluso han tenido que cerrar.
Pero, ¿por qué pasa esto? Contrario a lo que los inversionistas pensaron, Uber no es la regla, sino la excepción. Además de cumplir las necesidades de un servicio on-demand, esta compañía atacó un mercado que operaba bajo condiciones muy específicas que facilitaron su crecimiento. En primer lugar, el servicio comenzó en áreas muy pobladas para asegurarse de siempre tener demanda, y por ende, liquidez. En segundo lugar, la gente ya está acostumbrada a utilizar transporte sin conocer personalmente a los choferes. Las compañías que copiaron ese modelo de negocio no corrieron con tanta suerte: ¿cuánto confiarías en que un completo desconocido pasee a tu perro?
Otro gran problema que cometieron estas empresas es el de simplemente querer automatizar cierta industria a través de una aplicación para smartphones. Miguel Zabludovsky, CEO de la compañía de limpieza a domicilio Slate, asegura que la cuestión es que muchas compañías intentan simplemente utilizar una capa tecnológica encima de industrias ya establecidas; cuando debería ser al revés. Primero, hay que funcionar como servicio de manera correcta y óptima, y después, utilizar la tecnología para facilitar el contacto con el cliente.
Un error más que han cometido gran cantidad de empresas es clasificar a sus trabajadores como colaboradores en lugar de como empleados. Tal vez ese movimiento pueda ahorrar algunos centavos, pero a largo plazo, es peor. Katie Shea, cofundadora de Slate, trabajó como gerente general de la hoy difunta Homejoy y explicó este problema: el tecnicismo legal evitaba que la compañía pudiera proporcionar orientación y entrenamiento a la gente que trabajaba para ellos. Debido a que los servicios on-demand son más caros, la limpieza debía ser perfecta, pero no lo era; los clientes se quejaban y no volvían a pedirlos.
Queda claro que el modelo de negocio de Uber es rentable, pero no para cualquiera. Todas las demás empresas que intenten realizar servicios similares deberán analizar y comprender perfectamente el mercado al que apuntan para poder evolucionar y adaptarse según sus necesidades. Además, se ha demostrado que las empresas que dan atención especializada (entiéndase humana) a sus clientes reciben mejores calificaciones y pedidos continuos. Claro, pedir un Uber no tiene mucha ciencia, pero si quieres una niñera para tu hijo, ¿qué prefieres, hablar con un conmutador, con la aplicación o directamente con la persona que será la encargada?
La economía on-demand explotó hace un par de años y tuvo un crecimiento exponencial; actualmente se ha estabilizado y está tratando de encontrar su camino en este mundo. En Latinoamérica no se ha expandido tanto como en Estados Unidos, aunque estoy seguro de que tarde o temprano lo hará. Ahora, las empresas tienen que entender que cada mercado es diferente y que es necesario comprenderlo a fondo antes de lanzar un nuevo start-up. Definitivamente, hacer un copy-paste del modelo de Uber no es suficiente.
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